1
AÑO 29, N. 1, ENERO-JUNIO 2021  
Documentos, ensayos, traducciones, comentarios, entrevistas, notas  
bibliográficas y reseñas de libros acerca de lo social  
Sección TEMÁTICA: Economías Incluyentes y solidarias  
Adriana Gómez Chico Spamer  
Paty Montiel y Eduardo Galicia  
Alberto Irezabal Vilaclara  
Hazel Asis Torres Ayala  
Adriana Gómez Chico Spamer  
FORO SOCIAL:  
Fraternidad y Mercado, ejes de la economía de comunión  
Oswaldo Gallo Serratos  
El pensamiento ecológico de San Francisco de Asís  
Elena Cruz Gutiérrez  
La economía de Francisco. Lectura de la Revista Signo de los Tiempos  
MISCELÁNEA:- Reseñas  
Desafíos de la Economía Solidaria y Comunitaria  
Full employment and social justice  
“Pies para que te tengo”  
REVISTA DE PENSAMIENTO SOCIAL CRISTIANO  
Documentos, ensayos, traducciones,  
comentarios, entrevistas, notas bibliográficas  
y reseñas acerca de lo social  
Directorio  
CONSEJO DIRECTIVO  
Presidente Honorario Vitalicio in memoriam: † Emmo. Sr. Cardenal Roger Etchegaray  
Presidente Honorario Vitalicio in memoriam: †Lorenzo Servitje Sendra  
Presidente Honorario Vitalicio in memoriam: †Salvador Domínguez Reynoso  
PRESIDENTE  
Constantino de Llano Marhx  
VICEPRESIDENTES  
Javier Ballesteros de León  
Maria del Pilar Mariscal Servitje  
TESORERO  
Jesús Antonio Damián Basurto  
SECRETARIO  
Ma. de la Paz Sáenz de Soberón  
5
La Cuestión Social  
Año 29, n. 1  
EQUIPO EDITORIAL  
DIRECTOR  
Wanda Rodríguez Mangual  
EDITOR EN JEFE  
Gerardo Cruz González  
JUNTA EDITORIAL  
Alejandro Aguilar Nava, Daniel Cuéllar Jasso, Verónica Morales Gutiérrez,  
Saúl Pérez Herrera  
DISEÑO  
Minerva Lizeth Mondragón Garduño  
CORRECCIÓN DE ESTILO  
Eva González Pérez  
La Cuestión Social, es una publicación semestral editada y publicada por la Asociación  
Mexicana de Promoción y Cultura Social, A. C., a través del Instituto Mexicano de Doc-  
trina Social Cristiana, con dirección en Pedro Luis Ogazón n. 56, Col. Guadalupe Inn, CP  
01020, México, DF, Tels. 56614465, 56614169.  
E-mail: contacto@imdosoc.org www.imdosoc.org  
Registro de correspondencia de 2a. Clase expedido en la Dirección General de Co-  
rreos Publicación Periódica. Registro No. 129-93. Certificado de Licitud de Contenido  
(pendiente). Certificado de Licitud de Título (pendiente). No. de Reserva al Título del  
Derecho de Autor 04-2019-100914003900-102. Registro ISSN en trámite. Distribución  
directa en el IMDOSOC.  
Los artículos publicados reflejan el punto de vista del autor  
y no necesariamente el de la Asociación Mexicana de  
Promoción y Cultura Social, A. C.  
Queda estrictamente prohibida la reproducción total o parcial de los  
contenidos e imágenes de la publicación sin previa autorización  
de la Asociación Mexicana de Promoción y Cultura Social, A. C.  
Esta edición de La Cuestión Social consta de 700 ejemplares  
y se imprimió en MG Advanced Prepress Technology, S.A. de C.V.  
Canal Leningrado Mz. 34 Lt. 12, Col. Insurgentes, 09750,  
Ciudad de México, Tel: 5690 0463, impvarel@hotmail.com  
No se devuelven originales no solicitados.  
Distribución y suscripciones: Martha Salinas Martínez  
martha.crm@imdosoc.org  
Precio del ejemplar: $ 120.00  
Suscripción anual: $ 220.00  
6
La Cuestión Social  
Año 29, n. 1  
Construcción de cadenas de valor  
agroalimentarias desde la base  
*Alberto Irezabal Vilaclara  
Resumen  
Abstract  
Ante el contexto de creciente  
deshumanización en las cadenas  
de valor agroalimentarias, este  
documento explora los retos y es-  
trategias que implementan las or-  
ganizaciones de base en cadenas  
de valor, desde una perspectiva  
alternativa a los sistemas agroali-  
mentarios tradicionales. Se plan-  
tean cuatro grandes estrategias: 1)  
enfoque de resiliencia a nivel fami-  
liar y comunitario, 2) construcción  
del propio precio, 3) articulación  
desde el modelo multiactor y 4)  
sistemas de trabajo. Se concluye  
con los retos futuros que deberán  
abordar dichas organizaciones.  
In the context of growing de-  
humanization in agri-food value  
chains, this document explores  
the challenges and strategies im-  
plemented by grassroots organi-  
zations in value chains from an  
alternative perspective to traditio-  
nal agri-food systems. Four main  
strategies are proposed: a resi-  
lience approach at the family and  
community level, construction of  
one’s own price, articulation from  
a multi-actor model and work sys-  
tems. It concludes with the future  
challenges that these organiza-  
tions must address.  
Keywords  
Palabras clave  
Food systems, value chains, co-  
ffee, social and solidarity enterpri-  
se, resilience.  
Sistemas agroalimentarios, ca-  
denas de valor, café, empresa so-  
cial y solidaria, resiliencia.  
Un modelo agroalimentario  
en tensión - depender de una  
taza de café  
Saciar el hambre del planeta no  
debería ser una tarea imposible.  
La rápida expansión demográfica  
del ser humano en los últimos años  
ha puesto en riesgo el equilibrio  
48  
La Cuestión Social  
Año 29, n. 1  
de los medios de vida de las per-  
sonas, en especial nuestra fuente  
de alimentos. Desde el enfoque de  
derechos humanos, el modelo de  
producción agroalimentario glo-  
bal debería organizarse desde una  
perspectiva de soberanía alimen-  
taria —presente y futura—, pero  
hoy en día está sujeto a la lógica  
imperante de mercado, tensionan-  
do a personas y comunidades a lo  
largo de toda la cadena de valor.  
zación productiva, lo que ha re-  
sultado en la fragmentación de  
las cadenas de valor por todo el  
mundo,2 es decir, la separación de  
física del proceso para eficientar la  
integración del comercio,3 basada  
principalmente en su rentabilidad.  
La Comisión Económica de Améri-  
ca Latina y El Caribe de las Nacio-  
nes Unidas define las cadenas de  
valor globales como la participa-  
ción de un sector en una secuen-  
cia de actividades requeridas para  
traer un producto o servicio desde  
su conceptualización inicial hasta  
su producción y venta al cliente fi-  
nal.4 Estas cadenas han incremen-  
tado su complejidad técnica que  
se ha desarrollado dentro de ellas,  
muchas dominadas por multina-  
cionales, donde el producto es el  
protagonista; mientras más cerca  
se encuentre la persona del origen  
de la cadena de ese producto, me-  
nor será su participación en el va-  
lor total final generado.  
Durante los últimos 50 años, la  
globalización en el mundo ha re-  
configurado la forma en que los  
bienes son producidos y distri-  
buidos. Se reconocen dos cambios  
fundamentales en este proceso: el  
primero es la creciente integración  
de los mercados internacionales,  
sustentada en la liberalización en  
términos de regulación guberna-  
mental en diferentes ámbitos, la  
firma de tratados comerciales y la  
creación de economías de escala  
mucho más extensas que en épo-  
cas anteriores; el segundo es la  
“desintegración” de los procesos  
de producción.1 En diversos sec-  
tores, muchas grandes empresas  
han realizado una desintegración  
vertical basada en la especiali-  
Ejemplo de esto se ve claramen-  
te en las cadenas de valor de las  
2 G. Gereffi, J. HumphreyyT. Sturgeon, “The  
governanceofglobalvaluechains”,Review  
of International Political Economy, vol.  
12, núm. 1, 2005, pp. 78-104 [en línea],  
doi.org/10.1080/09692290500049805  
3 Robert C. Feenstra, “Integration of trade  
and disintegration of production in the  
global economy.” Journal of Economic Per-  
spectives, vol. 12, núm. 4, 1998, pp. 31-50.  
4 Cfr. R. Hernández, J. M. Martínez-Piva y  
N. Mulder, op. cit.  
1 René Hernández, Jorge M. Martínez-Pi-  
va y Nanno Mulder, Global Value Chains  
and World Trade: Prospects and Challen-  
ges for Latin America, Chile, Naciones  
Unidas Comisión Económica para Amé-  
rica Latina y El Caribe, 2014.  
49  
La Cuestión Social  
Año 29, n. 1  
materias primas; en especial, si  
tomamos como ejemplo la cade-  
na de valor del café, donde existen  
estudios que muestran una ten-  
dencia en la disminución del valor  
capturado por los productores en  
las primeras fases de la produc-  
ción de aproximadamente 25%  
en los ochenta a 13% en los no-  
venta.5 Hoy en día, el valor captu-  
rado puede variar entre 5 y 15%,6  
dependiendo del nivel de especia-  
lización y calidad generado por el  
productor. Esto obliga a los pro-  
ductores a incurrir en inversiones  
de certificación y especialización  
para mantener sus ingresos.7 Sin  
embargo y en términos genera-  
les, dichas inversiones sólo están  
al alcance de la minoría, ya sean  
grupos de pequeños productores  
que lograron organizarse o gran-  
des productores individuales con  
capacidad de pago. La gran mayo-  
ría, en especial pequeños produc-  
tores, quedan casi excluidos y, por  
ende, expuestos y subordinados a  
los intereses de otros actores de la  
cadena de valor, como los “coyo-  
tes” o intermediarios, gobiernos y  
grandes empresas.  
Una de las tendencias más mar-  
cadas en ideología política de las  
últimas décadas y, por consiguien-  
te, en políticas públicas que han  
venido acompañando la globali-  
zación, es la de la liberalización y  
desregulación de los mercados. En  
el caso de la cadena de valor del  
café, se hace palpable a través la  
historia de la Organización Inter-  
nacional del Café (oic o ICO por  
sus siglas en inglés). A partir de  
1962, este organismo reguló, por  
medio de acuerdos entre países  
productores y consumidores, las  
pautas de oferta y demanda, con el  
objeto de proteger los intereses de  
ambos. Después de varios años re-  
sistiendo las políticas internacio-  
nales de tendencia neoliberal, la  
crisis de precios bajos rompió mu-  
chos de estos acuerdos en 1989 y  
el café pasó a cotizar libremente  
y sin regulación de la oic, en los  
mercados internacionales. Las  
consecuencias de esto se ven en el  
precio del café, una materia prima  
que se convierte en un producto  
de inversión con alta volatilidad  
5 Vid. Joonkoo Lee, Gary Gereffi y Janet  
Beauvais, “Global value chains and ag-  
rifood standards: Challenges and pos-  
sibilities for smallholders in developing  
countries”, Proceedings of the Nation-  
al Academy of Sciences of the United  
States of America, vol. 109, núm. 31,  
2012, pp. 12326–12331 [en línea], doi.  
org/10.1073/pnas.0913714108  
6 Fatima Luna y Paul N. Wilson, “An eco-  
nomic exploration of smallholder value  
chains: Coffee transactions in Chiapas,  
Mexico”, International Food and Agri-  
business Management Review, vol. 18,  
núm. 3, 2015, pp. 85-105.  
7 Vid. Robert Fitter y Raphael Kaplinsky,  
“Who gains from product rents as the  
coffee market becomes more differenti-  
ated? A value-chain analysis”, ids Bulle-  
tin, 2001, vol. 32, núm. 3, pp. 69-82.  
50  
La Cuestión Social  
Año 29, n. 1  
en el mercado y con una tendencia  
de precio bajos desde entonces.  
un sistema perverso en sí mismo,  
ya que se aprovecha del aumen-  
to de la sectorización y deshuma-  
nización causadas en gran parte  
por la globalización neoliberal,  
con el fin de extraer los mayores  
Las regiones y pueblos aboca-  
dos a la producción del café viven  
económicamente sujetas a las es-  
tructuras volátiles de los precios  
internacionales. Incluso en los ca-  
sos de producción orgánica y de  
comercio justo, que requieren un  
mayor trabajo —tanto en el cam-  
po como en la organización social  
de base—, el mercado solamente  
reconoce el esfuerzo y la inversión  
realizados con un porcentaje adi-  
cional —que suele estar entre 10 y  
20%— en el precio final, siempre  
ligado a la referencia del precio  
de mercado. Esta volatilidad, tan  
ajena al pequeño productor de  
café, puede interpretarse como  
una falta grave a la dignidad de  
su trabajo.  
rendimientos  
económico-finan-  
cieros posibles, de manera que  
se alimenta de los vicios autodes-  
tructivos humanos: evitando ver-  
los y reconocerlos; postergando  
o convirtiendo en abstractas las  
decisiones que, en realidad, lle-  
van a consecuencias muy concre-  
tas y perjudiciales, por no decir  
devastadoras, para centenares de  
miles de personas de escasos re-  
cursos, y actuando como si nada  
ocurriera.8 Desde la perspectiva  
medioambiental, la presión tam-  
bién aumenta, ya que las familias  
de pequeños productores de café  
orgánico —consideradas como las  
custodias de las zonas de amorti-  
guamiento para la biodiversidad  
local— se ven expuestas a situa-  
ciones de precios bajos que hacen  
imposible la inversión que requie-  
re este tipo de cultivos.  
Tal dependencia económica de  
una estructura tan volátil afecta a  
todas las dimensiones del territo-  
rio, en especial y por supuesto, si  
la venta de la cosecha del café no  
cubre los costos mínimos de vida.  
Cuando el precio del café es tan  
bajo, los efectos en las comunida-  
des de agricultores son nocivos y  
se profundiza la degradación del  
tejido social en los territorios pro-  
ductores a través de problemas de  
hambre, pérdida de salud, violen-  
cia, migración y otras expresiones  
de pobreza en general. Se trata de  
Existe una concepción gene-  
ral adoptada por los gobiernos,  
donde la única forma de reducir  
la desigualdad y pobreza en los  
territorios rurales orientados a  
la producción agroalimentaria  
8 Francisco, Carta encíclica Laudato si’ del  
santo padre Francisco sobre el cuidado de  
la casa común, Bilbao, Mensajero, 2015.  
51  
La Cuestión Social  
Año 29, n. 1  
pasa por políticas modernizado-  
ras para transformarlo en “ur-  
bano-rural”, mediante inversión  
pública o extranjera, generando  
sistemas agroalimentarios foca-  
lizados e industrializados. En los  
últimos años, las grandes empre-  
sas transnacionales han integrado  
sistemáticamente a los pequeños  
productores de los países del he-  
misferio sur en una red global pa-  
ra su suministro, asegurándose  
altos volúmenes a bajos precios.9  
Resulta evidente que las redes  
de intermediarios no han logra-  
do una mejora significativa en la  
reducción de la pobreza de las fa-  
milias productoras; sin embargo,  
han incidido en que los territorios  
se mantengan, desde una pers-  
pectiva macroeconómica, como  
productores de materias primas,  
sin considerar las necesidades de  
los colectivos que hacen posible  
dicha producción.  
En México, 73% del total del ca-  
fé que se exporta sale como ma-  
teria prima en café verde,11 23%  
como café industrializado soluble  
y solamente 1%, como café tosta-  
do y molido —con un elemento  
de valor agregado importante—.12  
Estos datos reflejan la realidad del  
rol de México en la cadena de va-  
lor del café, centrándose princi-  
palmente en la extracción de los  
recursos naturales en forma de  
materias primas. Ésta es la reali-  
dad en la que los pequeños pro-  
ductores de café deben intentar  
competir y por la que, con el fin  
de alcanzar una escala mínima-  
mente viable, en algunos casos  
se organizan en cooperativas. La  
Todas estas concepciones re-  
ducidas a lo macroeconómico,  
muchas veces son opuestas a y ex-  
cluyentes de la cosmovisión de la  
mayoría de las familias campesi-  
nas e indígenas, quienes desde la  
agricultura familiar —que repre-  
senta la mayor fuente de empleo  
en todo el mundo—,10 trabajan en  
pequeña escala y buscan asegurar  
su soberanía alimentaria. Al re-  
solver su fuente alimento —y, por  
ende, su nutrición—, su principal  
fuente de ingreso económico suele  
estar ligado a las parcelas que de-  
dican a la producción de diferen-  
tes materias primas, casi siempre  
acabando en estas redes de in-  
termediarios locales o “coyotes”  
asociados a las grandes empresas  
transnacionales.  
11 El estado del café que se utiliza como  
referencia para el precio en las bolsas  
de valores (un paso antes del tostado y  
prácticamente sin valor agregado).  
12 Amecafé, “Nuestro café”, Nuestro Café,  
2013 [en línea], doi.org/10.1061/(AS-  
CE)0733-9364(2008)134:2(84)  
9 J. Lee, G. Gereffi y J. Beauvais, op. cit.  
10 fao, “fao’s Work On Family Farming”,  
2018 [en línea], http://www.fao.org/3/  
CA1465EN/ca1465en.pdf  
52  
La Cuestión Social  
Año 29, n. 1  
mayoría de estas organizaciones  
buscan grandes volúmenes (de ca-  
fé, pero también de productores  
dentro de su padrón), con el fin de  
mejorar su capacidad de negocia-  
ción, primero con el estado para  
la recepción de subsidios y apoyos  
gubernamentales, luego con los  
intermediarios compradores para  
arañar algunos centavos dentro de  
la negociación del precio. Se con-  
sideran exitosas las cooperativas  
de pequeños productores de café  
que logran exportar su café como  
materia prima; suelen ser aquellas  
con muchos años de historia las  
que han optado por la producción  
ecológica y que son reconocidas  
como importantes movimientos  
de base. Debido a la carencia en  
tecnología, capacidades y aliados  
estratégicos, es complicado para  
una organización romper con esta  
dinámica para transformar y ven-  
der su producto como un bien de  
valor agregado.  
la dependencia de los pequeños  
productores con el gobierno y con  
nuevos actores, que dotaron de  
otras plantas, resistentes a la roya,  
y paquetes tecnológicos químicos  
para combatirla. Esta crisis, gene-  
rada por el cambio climático y el  
envejecimiento de los cafetales,14  
supuso un retroceso en el nivel  
de control sobre la cadena de va-  
lor por parte de los productores,15  
moviendo su producción hacia  
parcelas más tecnificadas, sin  
sombra, donde el objetivo es me-  
jorar la productividad para seguir  
suministrando el café a las gran-  
des empresas comercializadoras y  
permanecer como productores de  
materias primas. Esta crisis supu-  
so la transformación del conjunto  
de relaciones socioeconómicas y  
ecológicas de la producción del ca-  
fé en la región en el largo plazo.16  
La volatilidad del mercado, el  
cambio climático y los intere-  
ses económicos de los actores en  
las cadenas de valor han pues-  
to en riesgo los medios de vida y  
Otro elemento que caracteriza a  
los pequeños productores de café  
en México es su exposición al cam-  
bio climático, que ha modificado  
las condiciones de los cafetales  
como, por ejemplo, en términos  
de temperatura y humedad.13 En  
términos generales, profundizó  
14 Idem.  
15 Vivian Valencia, Luis García-Barrios,  
Eleanor J. Sterling, Paige West, Amayra-  
ni Meza-Jiménez  
y
Shahid Naeem,  
“Smallholder response to environmen-  
tal change: Impacts of coffee leaf rust  
in a forest frontier in Mexico”, Land Use  
Policy, núm. 79 (diciembre), 2018, pp.  
463-474 [en línea], doi.org/10.1016/J.  
LANDUSEPOL.2018.08.020  
13 Cfr. Thomas Paul Henderson, “La Roya  
y el futuro del café en Chiapas”, Revista  
Mexicana de Sociología, núm. 81, 2019,  
pp. 389-416.  
16 T. P. Henderson, op. cit.  
53  
La Cuestión Social  
Año 29, n. 1  
la soberanía alimentaria de gran  
parte de las familias campesinas  
responsables de la producción  
de alimentos en el planeta, colo-  
cando en tensión a las personas y  
ecosistemas. Por otro lado, estas  
mismas tensiones han llevado a  
diversos grupos y comunidades  
a organizarse para buscar alterna-  
tivas que logren restaurar el equi-  
librio perdido y así dar esperanza  
para desarrollar sistemas agro-  
alimentarios sustentables para  
todas y todos.  
su puesta al servicio de las per-  
sonas, en contra de someterse  
a la presión continua del mer-  
cado en términos empresaria-  
les —baja de costos y aumento  
de velocidades y volúmenes en  
detrimento de las personas—.  
2) Mantener los principios y valo-  
res de origen en los diferentes  
territorios de acción, así como su  
universalización para ser reco-  
nocidos por todas las personas  
que forman parte de la organi-  
zación; en contra de la expec-  
tativa del mercado de sacrificar  
valores de origen para eficientar  
procesos, aumentar beneficios  
económicos o jerarquizar la cul-  
tura del dinero y capital por so-  
bre la cultura de vida.  
3) Contar con espacios que reco-  
nozcan la complejidad para to-  
mar decisiones pertinentes y  
adecuadas, de mercado y de co-  
munidad; en contra de reducir  
los espacios de toma de de-  
cisión únicamente a la esfera  
del mercado.  
4) Generar capacidades integrales  
en las personas, de manera que  
se cuente con las competen-  
cias para trabajar y conciliar  
los diferentes ritmos, el local  
comunitario/territorial y el de  
mercado; en contra de la pre-  
sión del mercado por priorizar  
la formación de personas que  
exclusivamente atiendan ese  
ritmo a través la gestión admi-  
nistrativa y económica.  
Retos de las organizaciones en  
la cadena de valor del café  
Trabajar en toda la cadena de  
valor exige conocer y mediar con  
todos los ritmos y comprensiones  
de trabajo, desde la cosmovisión  
y relación con la Madre Tierra del  
productor rural, hasta la exigencia  
y tiempos de una expansión em-  
presarial, y de cumplir con clien-  
tes que provienen del contexto de  
mercado convencionales. A mane-  
ra de resumen, podrían enumerar-  
se los diferentes retos a los que se  
enfrentan las organizaciones pro-  
ductoras en términos de la gestión  
de las tensiones que se generan en  
la cadena de valor:  
1) El aseguramiento de la sos-  
tenibilidad económica de la  
organización a través de su  
interacción con el mercado,  
siempre intentando maximizar  
54  
La Cuestión Social  
Año 29, n. 1  
Estos retos no son lineales o su-  
cesivos, sino que las organizacio-  
nes van afrontándolos a medida  
que su propio camino lo requiere.  
Son estas mismas dificultades las  
que moldean a las organizaciones,  
dotándolas de nuevas capacidades  
y planteando nuevas estrategias  
que las posibilitan ser alternativas  
económico-productivas para el  
cambio necesario en los sistemas  
agroalimentarios.  
baciones externas —económicas,  
sociales, medioambientales, entre  
otras—.17 Para las comunidades  
productoras de café, la resiliencia  
disminuye drásticamente debido  
a su dependencia al mercado y la  
fragilidad del medioambiente. Su  
exposición a caídas de precios y  
a los efectos del cambio climático  
son potencialmente catastróficos  
para la economía familiar y local,  
no sólo produciendo migraciones  
masivas como las observadas des-  
de finales del 2018 y principios de  
2019 desde Centro América —re-  
gión productora de café— a Es-  
tados Unidos,18 sino incluso para  
una continuación factible de la ca-  
feticultura a largo plazo.19  
Estrategias para construir  
alternativas en la cadena de  
valor, del cafetal a la taza  
Existen diversas organizaciones  
que están trabajando en alterna-  
tivas a los sistemas agroalimen-  
tarios actuales que los excluyen  
de una participación más amplia.  
Desde su propia cosmovisión, han  
ido articulando propuestas mas  
justas, inclusivas y sustentables. A  
continuación, se presentan y desa-  
rrollan cuatro grandes estrategias  
que pueden ser implementadas  
por las organizaciones de produc-  
tores que están trabajando en ca-  
denas de valor de materias primas  
y que dan pistas para la transfor-  
mación de los sistemas agroali-  
mentarios.  
Antes que nada, si nos referimos  
a la resiliencia, importa diferen-  
ciar los conceptos de soberanía  
alimentaria y seguridad alimen-  
taria. Las principales diferencias  
recaen en que la seguridad ali-  
17 Danny MacKinnon y Kate Driscoll  
Derickson, “From resilience to re-  
sourcefulness:  
A
critique of resil-  
ience policy and activism”, Progress  
in Human Geography, vol. 37, núm.  
2, 2013, pp. 253-270 [en línea], doi.  
org/10.1177/0309132512454775  
18 Kevin Sieff, “The migration problem  
is a coffee problem,” Washington Post,  
2019 [en línea], https://www.wash-  
ingtonpost.com/world/2019/06/11/  
falling-coffee-prices-drive-guatema-  
lan-migration-united-states/?utm_  
term=.57f12579976c  
1. Un enfoque de resiliencia con  
visión territorial  
La resiliencia se entiende como  
la capacidad de un sistema para  
soportar y recuperarse de pertur-  
19 T. P. Henderson, op. cit.  
55  
La Cuestión Social  
Año 29, n. 1  
mentaria es políticamente neutra  
y no juzga la concentración eco-  
nómica o la propiedad de la tie-  
rra dentro de las cadenas de valor  
de los alimentos, mientas que en  
la soberanía alimentaria se cons-  
tata tanto la asimetría del poder  
en todo el proceso, como sus for-  
mas de producción, donde los ali-  
mentos no son mercancías20 y son  
“algo más”. Por ejemplo, cuando  
hablamos de bienestar para las  
familias productoras de café indí-  
genas, surge el concepto del “buen  
vivir”22 como concepto ordenador  
de ese bienestar. Con la finalidad  
de alcanzar el “buen vivir”, no sólo  
aseguran la generación de ingre-  
sos para comprar, sino que lo rela-  
cionan de forma muy cercana con  
la capacidad de lograr soberanía  
en lo cultural, político, alimentario  
y familiar, es decir, una soberanía  
“sin adjetivos”.23  
producidos  
agroecológicamente  
en armonía con la madre tierra.21  
Tampoco se considera que el con-  
cepto de soberanía alimentaria  
sea antagónico al de seguridad ali-  
mentaria, sino más bien lo señala  
como estratégico en términos de  
políticas alimentarias para las or-  
ganizaciones que están buscando  
alternativas para su territorio.  
Las organizaciones campesinas  
e indígenas nacen desde la senti-  
da necesidad de las familias pro-  
ductoras de café para mejorar su  
situación vital, a manera de ase-  
gurar su propia resiliencia y la de  
Uno de los principales elemen-  
tos diferenciadores para las orga-  
nizaciones trabajando dentro de  
la cadena de valor con perspec-  
tiva territorial es que la produc-  
ción y comercialización del café  
no son un fin por sí mismas, sino  
un medio que abona al bienestar  
de los participantes. Si es así y la  
comercialización está subordina-  
da a algo más, entonces es impor-  
tante comprender a cabalidad ese  
22 El concepto del “buen vivir” es clave  
para comprender el territorio desde la  
cosmovisión indígena y campesina. Se  
encuentra presente en los pueblos ori-  
ginarios mesoamericanos y se centra  
en la armonía -con la comunidad y la  
Madre Tierra-, en la suficiencia alimen-  
taria y salud, así como en la colectividad  
basada en una autonomía expresada  
-en sus diferentes dimensiones- desde  
la familia, comunidad y región. Es una  
idea que se contrapone al concepto  
occidental de desarrollo lineal econo-  
micista y crecimiento material ilimita-  
do, asociados ambos a dicotomías que  
contraponen sociedad y naturaleza, in-  
dividuo y comunidad (Acosta and Gudy-  
nas 2011).  
20 Gustavo Gordillo, “Seguridad y sobera-  
nía alimentaria”, fao, 2013.  
21 Cfr. Emilio Travieso, “Reason to hope:  
Economic, social and ecological virtu-  
ous circles in Chiapas, México”, Univer-  
sity of Oxford, 2018.  
23 Emilio Travieso, “Reason to hope: Eco-  
nomic, social and ecological virtuous  
circles in Chiapas, México”, University of  
Oxford, 2018.  
56  
La Cuestión Social  
Año 29, n. 1  
su comunidad ante las presiones  
de la cadena de valor. Al organizar-  
se para superar estas dificultades,  
dan el primer paso al convertirse  
en una “respuesta organizada de  
base”, o condición mínima para  
emprender un camino alternativo  
dentro de la cadena de valor del  
café y mejorar la venta de sus cul-  
tivos enfocados al mercado. Vol-  
verse una respuesta organizada  
de base implica que las personas  
dan prioridad a lo colectivo y a su  
territorio, posibilitando llegar a  
acuerdos y tomar decisiones con  
gran potencial transformacional  
para todos los participantes y tam-  
bién para sus familias. Esto rompe  
con muchas de las experiencias  
de organización en sus regiones,  
primordialmente promovidas por  
el estado con el objetivo de mejo-  
rar los indicadores macroeconó-  
micos; pero estas intervenciones  
gubernamentales muy a menudo  
son transiciones falsas generadas  
de arriba hacia abajo, donde la  
organización, la autogestión y el  
desarrollo de las personas y sus  
comunidades se encuentra subor-  
dinada a recibir un apoyo econó-  
mico o subsidio, o peor aún, a los  
intereses proselitistas de los par-  
tidos políticos, lo que aumenta la  
dependencia, el individualismo y  
la desconfianza. Por el contrario,  
cuando la respuesta organizada  
emerge desde la base, lo indivi-  
dual se subordina y equilibra con  
lo colectivo, donde lo colectivo  
representa la lucha para mejorar  
su situación individual, familiar y  
comunitaria, y no sólo recibir un  
subsidio del gobierno. Por ende,  
lo que nace desde un sentido de  
necesidad natural de resiliencia,  
de defensa ante los shocks del  
sistema, se transforma en una  
propuesta de creatividad y articu-  
lación para superar sus dificul-  
tades  
de  
forma  
organizada24  
y consensuada.  
La dimensión que complementa  
a la respuesta organizada de base,  
enraizada y estructurada desde la  
propia cultura y el territorio, es  
la soberanía alimentaria. Repre-  
senta uno de los componentes  
más importantes para asegurar  
ese “buen vivir” de las familias  
productoras de café. Desde la  
perspectiva agroecológica, la pro-  
ducción de alimentos sanos y nu-  
tritivos, sin el uso de fertilizantes  
y pesticidas, es un elemento clave  
para mejorar la nutrición y salud  
de la familia campesina e indígena.  
Esta fórmula de soberanía ali-  
mentaria familiar, más la organi-  
zación social para convertirse en  
una respuesta organizada de base,  
posibilita a las familias produc-  
toras de café salir de la pobreza  
24 D. MacKinnon y K. Driscoll Derickson,  
op. cit.  
57  
La Cuestión Social  
Año 29, n. 1  
extrema y pobreza, aumentando  
su resiliencia antes los diferentes  
shocks a los que están expuestos.  
organizaciones de productores o  
cooperativas. En muchas de ellas  
prevalece la cosmovisión local den-  
tro de un contexto rural campesino.  
2. La construcción de un precio  
propio mediante el control de toda  
la cadena de valor  
La fase de transformación se ca-  
racteriza por el tueste del grano  
de café para convertir una materia  
prima en producto terminado. Se  
define por su naturaleza de “bi-  
sagra” entre el ritmo y territorio  
rural campesino y el ritmo global  
de mercado. Es el primer punto de  
defensa de la riqueza, a través de  
la construcción de un propio pre-  
cio por parte de los productores  
de café. El precio del café tostado  
ya no varía día a día, sino que su  
valor depende de la negociación  
realizada con el cliente final. En la  
etapa final de la cadena se encuen-  
tran las empresas de servicios al  
consumidor final, las cuales cul-  
minan el desarrollo integral de la  
cadena de valor al servir el café di-  
rectamente en taza al consumidor  
final, con el objetivo de lograr su  
máximo valor agregado.  
La respuesta organizada de base  
sumada a la soberanía alimentaria  
posibilita la transformación sisté-  
mica desde diferentes enfoques.  
En este caso, la segunda estrategia  
se plasma en el objetivo de romper  
las estructuras opresivas y exclu-  
sivas que sostienen las diferen-  
tes multinacionales mediante la  
imposición del precio del café re-  
ferido de los mercados internacio-  
nales de materias primas. Dado  
que el primer paso estaba encami-  
nado en campo con la producción  
agroecológica del café, el siguien-  
te es optar por la construcción del  
propio precio a través de la inver-  
sión en tecnología e instalaciones  
industriales, del desarrollo de ca-  
pacidades y de una articulación  
basada en la confianza con nuevos  
actores estratégicos.  
En este eslabón se tiene la posi-  
bilidad de incrementar más de 40  
veces el valor del café con respecto  
al valor como materia prima que  
se obtendría con la venta a través  
de un intermediario convencional,  
localmente conocido como coyote.  
Un kilo de café tostado vendido  
por tazas en una cafetería puede  
generar hasta $40 usd/lb, mien-  
Así como en el cuerpo humano  
la sangre da la funcionalidad, para  
la cadena de valor del café, el ca-  
fé es lo que conecta a los diferen-  
tes eslabones. Construir cadenas  
de valor inclusivas requiere ubi-  
car los objetivos en cada uno de  
los eslabones. En la primera eta-  
pa productiva, se encuentran las  
58  
La Cuestión Social  
Año 29, n. 1  
tras que esa misma libra (454 gr)  
vendida como café pergamino al  
coyote local tendría un valor apro-  
ximado de $0.80 usd/lb.  
den económico. Este proceso de  
construcción del precio requiere  
la capacidad de solventar diversas  
dificultades empresariales: des-  
de resolver financieramente las  
necesidades de inversión para el  
acopio y para mejorar la infraes-  
tructura para acercarse al con-  
sumidor final hasta construir  
sistemas logísticos eficientes. El  
desarrollo integral de la cadena  
de valor para la construcción de  
un propio precio, que pone en el  
centro a la persona, tiene un com-  
ponente educativo preponderante.  
Construir un propio precio a tra-  
vés del control de toda la cadena  
de valor es clave para asegurar es-  
tabilidad y autonomía financiera  
de las familias productoras de ca-  
fé, lo que posibilita, una vez más,  
tener la opción de que en vez de  
depender de los programas de go-  
bierno, las familias apuesten por  
la agricultura familiar, orgánica y  
por la organización social de base  
como parte de la solución para cu-  
brir sus necesidades: mejorando  
los medios de vida de las familias  
a través de esquemas de diversifi-  
cación y soberanía alimentaria, la  
regeneración agroecológica del te-  
rritorio y la construcción de poder  
social desde la sustentabilidad.  
Las empresas deben concebirse  
como “escuelas” donde, a través de  
la propia práctica las personas  
aprenden sobre los diferentes  
eslabones en la cadena  
y
el  
significado de trabajar en ellos;  
aprenden tanto en términos de  
conocimientos técnico-empresa-  
riales concretos como de pers-  
pectivas nuevas para superar las  
múltiples dificultades que puedan  
surgir. Cuando se habla de la cade-  
na de valor, también se entiende  
como “Escuela de Café”, donde los  
participantes aprenden a trabajar  
el café —desde el cafetal hasta la  
taza— para defender su territo-  
rio y la riqueza generadas: agro-  
ecológicamente, en la producción,  
Las alternativas de control de  
toda la cadena de valor del café  
desde el origen hasta el consumo  
final implican que la respuesta or-  
ganizada de base se convierta en  
una respuesta organizada de ba-  
se “profesionalizada”, no sólo ase-  
gurando los objetivos sociales del  
grupo, sino cumpliendo todos los  
elementos de eficiencia empresa-  
rial. Supone, por tanto, contar con  
competencias —resueltas de for-  
ma interna o externa— para dar  
buen cauce a los problemas de or-  
transformación  
y
comercializa-  
ción, en la calidad, el servicio y  
las herramientas administrati-  
vas y contables requeridas para  
la gestión de todo el grupo.  
59  
La Cuestión Social  
Año 29, n. 1  
La teoría empresarial clásica en  
cadenas de valor que hoy en día  
rige la economía mundial sostiene  
que el trabajo especializado en la  
cadena de valor incrementará la  
utilidad y los rendimientos de in-  
versión.25 Esto es acertado cuando  
el foco se pone en la fuente de in-  
versión, pero sólo desde una pers-  
pectiva económica reduccionista.  
Puede generar empleos y mayo-  
res niveles de productividad en  
términos estrictamente técnicos;  
aunque esta perspectiva se queda  
corta al ignorar casi todas las di-  
mensiones sociales de la produc-  
ción, ya que tal enfoque genera  
una gran desigualdad económi-  
ca en territorios de producción  
como México y América Latina,  
en general.  
integral y, en especial, invertir en  
las conexiones interpersonales  
dentro de la misma —lo que su-  
pone una perspectiva holística e  
integral— es más redituable, en  
términos de inversión para el te-  
rritorio, a mediano y largo plazo  
en lo económico, social, cultural  
y medioambiental, reduciendo la  
desigualdad y generando empleos  
en las regiones más empobrecidas.  
3) Aplicación del modelo multiac-  
tor para evitar el fracaso  
El propio contexto desfavorable  
del que parten las organizaciones  
—que tiene como base la pobreza,  
exclusión y descapitalización— y  
considerando sus objetivos inte-  
grales —centrados en las personas  
y no meramente económicos—  
las ha llevado a actuar desde una  
lógica de “ignorancia metódica”.  
Es decir, saben que no tienen los  
conocimientos o recursos para re-  
solver sus dificultades, por lo que  
buscan relaciones de confianza,  
justas y horizontales, donde nue-  
vos actores se suman para resol-  
ver cada dificultad en cuestión. En  
resumen, esta estrategia parte de  
saberse incapaz para resolver la  
problemática determinada por sí  
sola, pero se cuenta con el método  
para dar con el o los actores ade-  
cuados para resolverlo.  
La hipótesis alternativa es que  
construir la propia cadena de va-  
lor desde la base, invertir en el  
conocimiento y promoción del te-  
rritorio, la reflexión sobre el de-  
sarrollo de la cadena de valor  
25 Vid. G. Gereffi, J. Humphrey y T. Stur-  
geon, op. cit.; Robert C. Feenstra, “In-  
tegration of trade and disintegration  
of production in the global economy.”  
Journal of Economic Perspectives, vol.  
12, núm. 4, 1998, pp. 31-50; R. Hernán-  
dez, J. M. Martínez-Piva y N. Mulder, op.  
cit.production networks, and technolo-  
gical capability and firm-level learning  
- to identify three variables that play a  
large role in determining how global  
value chains are governed and change.  
These are: (1  
Como cualquier sistema, las or-  
ganizaciones tienen su autonomía  
60  
La Cuestión Social  
Año 29, n. 1  
ligada a las relaciones dependien-  
tes con el exterior. Esta visión  
del trabajo es la del “Modelo Mul-  
tiactor”, que es la conformación de  
una red compleja de colaboración  
con diferentes actores (univer-  
sidades, empresas, fundaciones,  
organizaciones de la sociedad ci-  
vil, entre otros) alrededor de la  
actividad económico-productiva y  
estratégicamente puesta al servi-  
cio de objetivos concretos.  
tivos para proyectos específi-  
cos con temporalidad limitada.  
Además, aportan conocimien-  
tos en forma de metodologías  
de actuación, así como posi-  
bles relaciones con otros acto-  
res. Este actor también puede  
presentarse en la forma de in-  
versionista social o persona  
u organización interesada en  
aportar recursos —principal-  
mente financieros, pero tam-  
bién en términos de tiempo  
y conocimientos— a un pro-  
Se convierte en metodología de  
trabajo, cuyo fin último es el des-  
empeño viable y sostenible de la  
organización, es decir, reducir al  
máximo las posibilidades de fraca-  
so. No existe un orden prestable-  
cido para articular a los diferentes  
actores; cuando se logra articular  
a las fundaciones, empresas y uni-  
versidades en un mismo proyecto,  
las posibilidades de que termine  
exitosamente para todos los invo-  
lucrados, especialmente para las  
organizaciones de base, aumenta  
de forma considerable. Cada ac-  
tor tiene un rol diferente, entre los  
que se destacan los siguientes:  
yecto  
económico-productivo  
específico. Debido a su alta  
afinidad con la misión y objeti-  
vos de las organizaciones, está  
dispuesto a recibir un retorno  
menor a su inversión en com-  
paración con la del mercado,  
asumiendo el riesgo que impli-  
ca. Suele estar interesado en  
participar con su tiempo y co-  
nocimiento mediante consejos  
o consultoría directa.  
ష Universidades: Las universi-  
dades son organizaciones ge-  
neradoras de conocimiento y  
con frecuencia, están compro-  
metidas con su transferencia  
a la sociedad más allá de la  
docencia en titulaciones re-  
gladas. Este carácter les da la  
posibilidad de participar en la  
solución de una gran diversi-  
dad de problemáticas reales.  
Desde las organizaciones, se  
ven como buenos aliados para  
ష Fundaciones/inversionistas  
sociales: Tienen un interés  
claro hacia el desarrollo lo-  
cal, con enfoque de derechos  
humanos  
y
sustentabilidad  
medioambiental. Normalmen-  
te, suelen proveer recursos  
financieros del tipo de dona-  
61  
La Cuestión Social  
Año 29, n. 1  
ayudar a solventar las variadas  
dificultades que experimen-  
tan, y así encontrar soluciones  
complejidad humana dentro de  
la cadena de valor del café. Por  
ello es importante ubicar las di-  
ferentes estrategias de desarro-  
llo de sistemas innovadores para  
su organización. Son ejemplo de  
alternativas que surgen desde la  
base, reconociendo esta comple-  
jidad y articulándose con actores  
externos, para alcanzar todo su  
potencial transformacional en la  
persona, organización y territorio,  
más allá de sólo vender su produc-  
to, el café, para maximizar utilida-  
des a los inversores.  
transdisciplinares  
a
proble-  
mas complejos. Esta propuesta  
también es muy atractiva para  
las universidades, que buscan  
cada vez más que sus alumnos  
tengan experiencias de sínte-  
sis sapienciales26 orientadas a  
proyectos de trabajo con po-  
blaciones excluidas o empo-  
brecidas, como una estrategia  
para cumplir su misión y obje-  
tivos mediante la formación de  
sus estudiantes.  
ష Empresas: La conexión con  
este tipo de actores es clave  
para asegurar la sostenibili-  
dad de los proyectos económi-  
co-productivos. Las relaciones  
son preponderantemente co-  
merciales, por lo que se tejen  
desde las posibles ganancias  
para ambas partes. Sin embar-  
go, estas relaciones se rompen  
fácilmente cuando no cum-  
plen las expectativas, en térmi-  
nos económicos, de alguna de  
las partes.  
La propuesta de sistemas de  
trabajo necesita espacios que res-  
pondan a dos ritmos: el local y el  
de mercado. Para el primero, la  
estructura de asamblea general,  
mesas directivas y asambleas re-  
gionales es el conjunto de los es-  
pacios propios de vida dentro de  
las organizaciones de productores  
y los que están en mayor contacto  
con el territorio. Es donde “camina  
la palabra”, permitiendo que la in-  
formación y la confianza fluya. Se  
“recoge la palabra” de las regiones  
y se lleva a la mesa directiva, don-  
de se toman acuerdos con los dife-  
rentes representantes regionales,  
quienes luego la “devuelven” a  
su región. Cada región tiene sus  
grados de libertad en la toma de  
acuerdos locales y en el impulso  
de proyectos particulares, promo-  
viendo así una mayor identidad lo-  
4) Estrategia de sistemas de  
trabajo para la organización  
interna  
Las organizaciones de produc-  
tores participan en la profunda  
26 Patxi Álvarez, “Una Investigación so-  
cial al servicio del liderazgo apostólico”,  
Promotio Iustitiae, 2009.  
62  
La Cuestión Social  
Año 29, n. 1  
cal y cercanía con las necesidades  
particulares de cada región.  
Esta estrategia implica incre-  
mentar la participación —en la  
gestión, resultados y en el capi-  
tal— de productores y trabaja-  
dores en una primera etapa, y de  
consumidores en una segunda  
etapa. El objetivo es rehumanizar  
los procesos de la cadena de va-  
lor y asegurar su impacto para la  
defensa del territorio. Para ello, es  
indispensable definir las corres-  
ponsabilidades del conjunto de  
los actores, es decir, sus derechos  
y deberes: tanto para el sujeto —  
Para el segundo ritmo, los espa-  
cios de consejo de administración,  
comité ejecutivo y comités directi-  
vos están diseñados para generar  
condiciones y resolver conflictos  
para una eficiente gestión de las  
empresas. Ambos tipos de estruc-  
turas de gobernanza trabajan en  
sinergia, debido a que los inte-  
grantes de unas y de otras suelen  
estar intercalados en los espacios,  
resolviendo situaciones de natu-  
raleza territorial o empresarial,  
según sea la situación.  
productores  
+
trabajadores—,  
como para los consumidores, fi-  
nanciadores y colaboradores.  
Esto posibilita un marco que  
eficientiza e institucionaliza el  
trabajo colectivo para responder  
a los retos locales con las siguien-  
tes acciones: marcando límites,  
monitoreando, asegurando sus  
beneficios sin perder de vista lo  
amplio del propio sistema, toman-  
do decisiones en conjunto para el  
bien de todos, definiendo meca-  
nismos de resolución de conflictos  
y promoviendo un sistema amplio  
de organización para organizacio-  
nes complejas.27  
Conclusiones  
• Las organizaciones que bus-  
can construir alternativas en la  
cadena de valor del café tratan  
de crear nuevos sistemas para  
evitar la exclusión y empobreci-  
miento generados por el sistema  
actual agroalimentario. Impulsan  
la creación de empresas sociales  
y solidarias con un enfoque de re-  
siliencia como camino impulsor  
de condiciones para alcanzar ese  
“buen vivir”.  
• Por medio de la construcción  
del precio, generan condiciones  
para reducir la dependencia del  
estado, promoviendo la autono-  
mía y, por ende, posibilitando un  
diálogo más horizontal con el go-  
bierno para la implementación de  
27 David Sloan Wilson, Elinor Ostrom y  
Michael E. Cox, “Generalizing the core  
design principles for the efficacy of  
groups”, Journal of Economic Behavior  
and Organization, núm. 90, 2013, pp.  
S21-32 [en línea], doi.org/10.1016/j.  
jebo.2012.12.010  
63  
La Cuestión Social  
Año 29, n. 1  
políticas públicas. Estas alternati-  
vas económico-productivas exigen  
la generación de nuevas capacida-  
des para el sujeto que las constru-  
ye. Pretenden mejorar los grados  
de libertad ante el coyote y estado  
—los principales inhibidores del  
desarrollo de capacidades en la re-  
gión—; este sujeto ha tenido que  
aprender a observar su territorio  
con visión amplia, aumentando  
sus capacidades técnicas de ges-  
tión y, en especial, relacionales de  
gobernanza al interior, así como  
de confianza al exterior de la orga-  
nización para lograr ser un caso de  
éxito en sus regiones.  
dora que, como modelo emergen-  
te, puede contribuir a la reducción  
de la desigualdad y pobreza den-  
tro la cadena de valor del café.  
Con la mirada puesta en el futuro  
y para pasar de organizar la espe-  
ranza como respuestas organiza-  
das de base, a cultivar la esperanza  
como grupo de empresas sociales  
y solidarias —respuestas organi-  
zadas de base profesionalizadas—  
creando alternativas de base,  
implicará a las organizaciones:  
1) Mejorar su sensibilidad con el  
objeto de percibir las tensio-  
nes naturales del conflicto de  
los ritmos, y poder desarrollar  
propuestas de solución que  
respondan a cada una de ellas.  
Igualmente, desarrollar las na-  
rrativas que puedan interpe-  
lar y activar a las personas que  
producen, trabajan y consu-  
men —es decir, colaboran— en  
la cadena de valor del café.  
2) Crear empresas sociales y soli-  
darias eficientes y con sistemas  
de gobernanza democráticos  
que incorporen a todas las per-  
sonas. Deberán incluir el de-  
sarrollo de las estrategias de  
formación del sujeto que las  
construye.  
La propuesta organizacional y re-  
lacional cobra especial relevancia  
dentro de las cadenas de valor al-  
ternativas. Es importante subrayar  
la importancia en la generación de  
confianza dentro de una cadena de  
valor sometida a diversas tensio-  
nes estructurales provenientes de  
la fricción entre los campos del in-  
tercambio, la comunidad, la base y  
la naturaleza. Esta puede ser la di-  
ferencia entre el éxito y fracaso de  
un proyecto alternativo, que pone  
como prioridad a la persona y su  
bienestar y no únicamente la ob-  
tención de resultados económicos.  
La adecuada gestión de estos rit-  
mos y relaciones en la cadena de  
valor, poniendo al centro el “buen  
vivir” de las personas, representa  
una innovación social transforma-  
3) La reconexión del movimiento  
social de base con otros mo-  
vimientos y con otros actores  
globales —incluyendo a los  
64  
La Cuestión Social  
Año 29, n. 1  
Political Economy, vol. 12, núm. 1,  
2005, pp. 78-104 [en línea], doi.org/  
10.1080/09692290500049805  
Gordillo, Gustavo, “Seguridad y soberanía  
alimentaria”, fao, 2013.  
Henderson, Thomas Paul, “La Roya y  
el futuro del café en Chiapas”, Revista  
Mexicana de Sociología, núm. 81, 2019,  
pp. 389-416.  
Hernández, René, Jorge M. Martínez-  
Piva y Nanno Mulder, Global Value  
Chains and World Trade: Prospects and  
Challenges for Latin America, Chile,  
Naciones Unidas Comisión Económica  
para América Latina y El Caribe, 2014.  
Lee, Joonkoo, Gary Gereffi y Janet  
Beauvais, “Global value chains and  
agrifood standards: Challenges and  
possibilities for smallholders in deve-  
loping countries”, Proceedings of the  
National Academy of Sciences of the  
United States of America, vol. 109, núm.  
31, 2012, pp. 12326–12331 [en línea],  
doi.org/10.1073/pnas.0913714108  
Luna, Fatima, y Paul N. Wilson. “An  
economic exploration of smallholder  
value chains: Coffee transactions in  
Chiapas, Mexico”, International Food  
and Agribusiness Management Review,  
vol. 18, núm. 3, 2015, pp. 85-105.  
que pueden parecer opositores  
en misión—.  
⁻
⁻
La aplicación de lo anterior po-  
sibilitará que lo que ha emergido  
como una alternativa económi-  
co–productiva local pueda esca-  
lar positivamente mediante una  
articulación eficaz, para conver-  
tirse en un movimiento global de  
esperanza en la cadena de valor  
agroalimentarias.  
⁻
⁻
Bibliografía  
⁻
Acosta, Alberto y Eduardo Gudynas,  
“El buen vivir o la disolución de la  
idea del progreso”, Utopía Praxis Lati-  
noamericana, vol. 1, núm. 1, 2011, pp.  
103-10.  
⁻
⁻
⁻
⁻
Álvarez, Patxi, “Una Investigación so-  
cial al servicio del liderazgo apostóli-  
co”, Promotio Iustitiae, 2009.  
⁻
⁻
Amecafé, “Nuestro café”, Nuestro Ca-  
fé, 2013 [en línea], doi.org/10.1061/  
(ASE)0733-9364(2008)134:2(84)  
fao, “fao’s Work On Family Farming”,  
2018 [en línea], http://www.fao.  
org/3/CA1465EN/ca1465en.pdf  
Feenstra, Robert C., “Integration of tra-  
de and disintegration of production in  
the global economy.” Journal of Econo-  
mic Perspectives, vol. 12, núm. 4, 1998,  
pp. 31-50.  
Fitter, Robert y Raphael Kaplinsky,  
“Who gains from product rents as  
the coffee market becomes more di-  
fferentiated? A value-chain analysis”,  
ids Bulletin, 2001, vol. 32, núm. 3,  
pp. 69-82.  
Francisco, Carta encíclica Laudato si’  
del santo padre Francisco sobre el cui-  
dado de la casa común, Bilbao, Mensa-  
jero, 2015.  
Gereffi, G., J. Humphrey y T. Stur-  
geon, “The governance of global va-  
lue chains”, Review of International  
MacKinnon, Danny  
coll Derickson, “From resilience to  
resourcefulness: critique of re-  
y
Kate Dris-  
A
silience policy and activism”, Pro-  
gress in Human Geography, vol. 37,  
núm. 2, 2013, pp. 253-270 [en lí-  
nea],  
doi.org/10.1177/0309132  
512454775  
⁻
⁻
⁻
Sieff, Kevin, “The migration problem  
is a coffee problem,” Washington Post,  
2019[enlínea],https://www.washing-  
tonpost.com/world/2019/06/11/  
falling-coffee-prices-drive-guate-  
malan-migration-united-states/?utm_  
term=.57f12579976c  
Travieso, Emilio, “Reason to hope:  
Economic, social and ecological vir-  
tuous circles in Chiapas, México”, Uni-  
versity of Oxford, 2018  
⁻
⁻
65  
La Cuestión Social  
Año 29, n. 1  
⁻
Valencia, Vivian, Luis García-Barrios,  
Eleanor J. Sterling, Paige West, Ama-  
yrani Meza-Jiménez y Shahid Naeem,  
“Smallholder response to environmen-  
tal change: Impacts of coffee leaf rust  
in a forest frontier in Mexico”, Land Use  
Policy, núm. 79 (diciembre), 2018, pp.  
463-474 [en línea], doi.org/10.1016/J.  
LANDUSEPOL.2018.08.020  
⁻
Wilson, David Sloan, Elinor Ostrom y  
Michael E. Cox, “Generalizing the co-  
re design principles for the efficacy of  
groups”, Journal of Economic Behavior  
and Organization, núm. 90, 2013, pp.  
S21-32 [en línea], doi.org/10.1016/j.  
jebo.2012.12.010  
*Tiene estudios de maestría y docto-  
rado en Gestión Avanzada de Or-  
ganizaciones  
y
Economía Social  
por la Universidad de Mondragón,  
en España. Por más de 12 años ha  
acompañado a comunidades indí-  
genas tzeltzales de Chiapas en las  
cadenas de valor de café orgánico,  
miel, artesanía y del sector de las  
finanzas solidarias. Cofundador  
de Capeltic, proyecto que constru-  
yó toda la cadena de valor del café  
desde el origen. Director de Yomol  
A’tel (grupo de empresas sociales y  
solidarias) y del Centro Internacio-  
nal de Investigación de la Economía  
Social y Solidaria de la Universidad  
Iberoamericana, cdmx.  
66  
La Cuestión Social  
Año 29, n. 1